Llevo ya unas 11 semanas en mi trabajo de verano y, estando ya cerca el final, he tenido esta mañana una crisis Hit The Wall de no encontrar sentido a todo lo que estoy haciendo. Mi proyecto consiste básicamente en preparar un detallado plan para que la división comercial de Belkin (Belkin Infrastructure Solutions) atacara el sector sanitario. En ningún momento la descripción de mi proyecto incluía definir productos específicos o perseguir oportunidades concretas dentro de este gran sector que suma el 13% de capitalización del Dow Jones y consume casi el 20% del PIB estadounidense. Pero realmente me había obsesionado con encontrar un momento "¡aha!" y poder recomendar un producto concreto, incluyendo el canal, branding, posicionamiento, etc. Y a ser posible hasta el color y la tipografía a usar en el manual. Y logicamente no está pasando.
Realmente, qué es innovación para Belkin? Cuando se piensa en innovación y generación de nuevo producto la gente tiende a imaginar a un tío con una camisa hawaiana dibujando garabatos hasta que una idea mágica llega por inspiración divina. Bien, eso NO pasa. O en el mejor de los casos, no es sostenible: una empresa cuyos productos tienen un ciclo de vida máximo de 2 años y que aspira a doblar tamaño en 5 años no puede permitirse ese lujo.
La innovación hay que provocarla. Se puede hacer de muchas maneras, a mí me gusta ésta. Lo primero es realizar algunas asunciones básicas, como cambio => dolor y dolor => nuevas oportunidades. Nuevas oportunidades son obviamente nuevos productos. Por tanto, para sistematizar la creación de nuevos productos, es necesario identificar CAMBIOS. En el caso particular del hardware, también es necesario asumir que es el software quien lidera el cambio; no el hardware. Al final, el hardware sin software adecuado es inservible. Internet no es lo que es gracias a routers, es gracias al software que va por encima. El iPod es 75% música digital (software) 10% iTunes (software) y tal vez un 10% de genialidad en hardware. Y así muchos ejemplos. En definitiva, el software dicta las innovaciones en el el hardware.
Por tanto, con estas dos premisas, lo que se debe hacer es identificar cambios disruptivos en el software. Estos cambios de software provocarán nuevos usos para el hardware, que normalmente va por detrás y no está preparado para ese cambio. Estos nuevos usos del hardware crearán dolor a los usuarios, que buscarán nuevos productos que mejoren su experiencia en el nuevo uso provocado por el cambio. El reto para una empresa innovadora de 1,300 empleados es tener una estructura que favorezca identificar ese ciclo de manera sistemática y no se centre en explotar viejos productos, o que vea la innovación como un brainstorming a tiempo completo. Los brainstorming son útiles, pero sólo 5 minutos por mes.
Así que, la verdadera función del Product Manager no es decir "vamos a construir este producto en esta fábrica de China, con estas características y lo vamos vender así, a estos clientes a este precio". La tarea del Product Manager es más bien, "hemos identificado un cambio disruptivo que va a afectar a un mercado de 13billones de dolares, con un crecimiento 20% CAGR, favorecido por los siguientes drivers, y que puede crear sinergias con otras líneas del portfolio de la compañía. Los clientes que nos interesan son éstos y éstos, son influenciados por A y B, y están aquí y ahí". A partir de entonces, lo que sigue es la investigación primaria. Comprar reports de Forrester, Gartner, Factiva, Hoovers y demás ayuda a identificar esa rendija inicial, pero no ayuda a imaginar los nuevos productos que van a nacer. El Product Manager entonces comprará un caro estudio primario basado en focus groups e investigación observacional: pillar a un grupo como el descrito en la oportunidad y obsevar lo que hacen durante semanas. Ver quién hace qué, cómo y con qué frecuencia. Qué se puede mejorar, qué le duele. Y es así cómo se identificarán las necesidades que llevan a especificar un producto concreto.
En algún momento me perdí por el camino, pero creo que a veces es interesante ser capaz de articular qué he aprendido del sector, qué queda por aprender y cómo se puede llegar a ese punto
